Agile 전략 : 실행하고.. 실패하고.. 배우고.. 다시 하고.. | 인터비즈
2017. 4. 13. 11:35
미국 FBI(연방수사국)은 2012년 ‘센티널’이라는 범죄 수사 데이터베이스를 활용하기 시작했고, 이후 단서가 부족해 미궁에 빠진 많은 범죄들을 밝혀내며 수사 성과를 올리고 있다. FBI 요원들이 수집하는 수만 건의 사건 단서들이 재조합되고 분석되는 복잡하고 거대한 시스템을 개발하는 데 당초 예상했던 필요 금액의 절반도 채 되지 않는 돈과 시간이 들었다. 그것도 별다른 경험이 없는 월스트리트 출신 채드 폴험이라는 신출내기 개발자가 주도하는 소수의 엔지니어들에 의해서 말이다.
센티널을 개발하기 전인 1997년부터 FBI는 수십 개에 달하는 범죄수사용 기존 데이터베이스를 통합하기 위한 프로젝트를 시작했다. 그러나 이후 11년간 3700억 원의 개발비를 투자하고도 프로젝트를 중단했을 정도로 어려운 작업이었다.
FBI의 시스템 개발과 관련된 문제는 한두 가지가 아니었다. 고위관리자들 간의 불신과 권력투쟁, 법적 제약을 지키기 위한 복잡한 개발 지침서 등에서부터 데이터베이스에 대한 수사관들의 수천 가지 조건을 만족시키는 로드맵 개발까지 문제는 끝이 없었다. 시스템 개발도 느렸지만 개발된 사항을 승인 받는 것도, 발견된 버그를 해결하는 문제도 엄청난 일이었다. 개발이 중단된 2005년 당시 FBI는 시스템을 완성하기 위해서는 6년의 시간과 5000억원가량의 투자가 추가로 필요하다는 입장을 발표하기도 했다.
그러나 폴험은 400명의 개발 인원 대신 30명의 인력으로, 6년이 아닌 1년 만에, 그것도 5000억 원이 아닌 250억 원을 투자해서 센티널을 완성하겠다고 장담했고 결국 이 약속을 지켰다. 대체 채드 폴험은 어떻게 이 프로젝트를 완성한 것일까? 답은 애자일 방식에 있었다.
FBI의 시스템 개발과 관련된 문제는 한두 가지가 아니었다. 고위관리자들 간의 불신과 권력투쟁, 법적 제약을 지키기 위한 복잡한 개발 지침서 등에서부터 데이터베이스에 대한 수사관들의 수천 가지 조건을 만족시키는 로드맵 개발까지 문제는 끝이 없었다. 시스템 개발도 느렸지만 개발된 사항을 승인 받는 것도, 발견된 버그를 해결하는 문제도 엄청난 일이었다. 개발이 중단된 2005년 당시 FBI는 시스템을 완성하기 위해서는 6년의 시간과 5000억원가량의 투자가 추가로 필요하다는 입장을 발표하기도 했다.
그러나 폴험은 400명의 개발 인원 대신 30명의 인력으로, 6년이 아닌 1년 만에, 그것도 5000억 원이 아닌 250억 원을 투자해서 센티널을 완성하겠다고 장담했고 결국 이 약속을 지켰다. 대체 채드 폴험은 어떻게 이 프로젝트를 완성한 것일까? 답은 애자일 방식에 있었다.
【 애자일(Agile) 전략 】
애자일은 기업을 실행 중심의 민첩한 조직으로 만들려는 노력. 실패를 두려워하기보다는 ‘실행하고(do), 빨리 실패해보고(fail fast), 그리고 무엇을 어떻게 개선해야 할지 알게 되고(learn), 다시 시도해보는(redo)’ 것. 경영진은 너무 세세한 부분까지 관리하지 않고 전략 수립에 집중할 수 있으며, 추진 과정의 장애요인을 제거하고 부서 간 협력을 촉진함. 또 가시성을 제고하고 고객의 변화하는 우선순위에 대응함으로써 고객 참여율(engagement) 및 만족도를 개선. 가장 가치가 높은 제품과 기능을 시장에 더욱 빨리 출시할 수 있으며 반복적인 회의나 계획 수립, 형식적인 문서 작성, 품질의 결함, 기여도가 낮은 제품 기능 등으로 인한 낭비를 최소화함. 또한 팀원들이 더욱 행복하게, 창의력을 발휘하며, 성공을 위해 노력하고 커리어 발전에 도움이 되게 함으로써 이직률을 낮추는 것을 목표로 함.
© jtkyber1, 출처 Unsplash
채드 폴험은 FBI가 실패한 이유는 모든 것을 미리 대비하려는 욕심 때문이라고 생각했다. 어차피 FBI에 필요한 것은 유연하고, 수사 기법이 발전함에 따라 함께 진화할 수 있는 시스템이지 지금 시점에서 완벽한 시스템은 아니었다. 그의 팀은 복잡한 수사관들의 행태를 몇 가지 유형으로 구분해 냈고, 그 니즈를 맞춰줄 수 있는 시스템을 신속하게 개발하는 방식을 채택했다. 그 위에 범죄의 경향과 위험을 예측하는 복잡한 시스템을 추가하는 방식으로 거대한 시스템을 완성했다.
매일 스탠드업 미팅을 통해 진척도를 점검하고, 신속하게 개발된 시제품에 대해 FBI의 고위관료들은 의사결정과 승인이 아니라 피드백을 주고 의견을 제시하는 역할을 주로 맡았다. 애자일의 본질은 커다란 일을 잘게 쪼개서 가장 핵심적인 본질에 집중하는 것, 실패를 피하기보다는 실패를 만들어내 결함을 보완하는 것, 완벽함보다는 신속함을 우선하는 것에 있다. 애자일팀에 대한 권한의 위임으로써 이런 일이 가능하다.
오늘날 지속적인 혁신을 가장 빠른 속도로 해내는 기업으로 아마존이 꼽힌다. 아마존에는 ‘피자 두판 팀’이라는 것이 있는데, 이 것은 피자 두 판이면 점심을 해결 할 수 있는 규모의 애자일팀을 부르는 명칭이다.
아마존의 거의 모든 직원들의 직무기술서(Job Description)에는 혁신에 대한 애자일팀의 팀원이 된다는 조항이 들어가 있다. 다기능팀 하나를 만들 때에 필요하기 때문이다. ‘피자 두판 팀’이 만들어낸 해결책은 해당 기능 부서장이 설령 반대를 한다 해도 애자일 팀 리더의 결정으로 적용할 수 있는 권한이 주어져 있다. 적용해보고 피드백을 받아서 수정하면 된다고 생각하기 때문이다.
매일 스탠드업 미팅을 통해 진척도를 점검하고, 신속하게 개발된 시제품에 대해 FBI의 고위관료들은 의사결정과 승인이 아니라 피드백을 주고 의견을 제시하는 역할을 주로 맡았다. 애자일의 본질은 커다란 일을 잘게 쪼개서 가장 핵심적인 본질에 집중하는 것, 실패를 피하기보다는 실패를 만들어내 결함을 보완하는 것, 완벽함보다는 신속함을 우선하는 것에 있다. 애자일팀에 대한 권한의 위임으로써 이런 일이 가능하다.
오늘날 지속적인 혁신을 가장 빠른 속도로 해내는 기업으로 아마존이 꼽힌다. 아마존에는 ‘피자 두판 팀’이라는 것이 있는데, 이 것은 피자 두 판이면 점심을 해결 할 수 있는 규모의 애자일팀을 부르는 명칭이다.
아마존의 거의 모든 직원들의 직무기술서(Job Description)에는 혁신에 대한 애자일팀의 팀원이 된다는 조항이 들어가 있다. 다기능팀 하나를 만들 때에 필요하기 때문이다. ‘피자 두판 팀’이 만들어낸 해결책은 해당 기능 부서장이 설령 반대를 한다 해도 애자일 팀 리더의 결정으로 적용할 수 있는 권한이 주어져 있다. 적용해보고 피드백을 받아서 수정하면 된다고 생각하기 때문이다.
제프 베조스 /출처 Amazon
아마존의 제프 베조스는 경영자가 내리는 의사결정을 두 가지로 구분한다.
첫 번째 유형(Type 1 decision)은 되돌리기 어려운 결정이다. 일방 통행의 문을 지나고 나면 다시 이전의 모습으로 돌아오기 어렵다. 이런 의사결정은 천천히 가더라도 신중하게, 많은 사람들의 의견을 듣고 결정해야 한다.
두 번째 유형 (Type 2 decision)은 회전문 유형이다. 문 밖을 나가보고 마음에 들지 않으면 문을 다시 열고 되돌아 오면 된다. 이런 의사결정은 판단력이 좋은 임직원이, 혹은 소수의 전문가 그룹이 신속하게 의사결정을 내려서 실행해보는 편이 더 낫다.
사실 대기업이라고 하더라도 우리가 매일 내리는 의사결정의 상당수는 Type 2 유형이 훨씬 더 많다. 하지만 기업이 거대해지고 복잡해지면, 많은 경영자들은 Type 2 유형까지 포함한 모든 경영 의사결정을 신중하게 내리려고 한다.
깊은 생각 없이 위험은 무조건 회피하고, 실험 정신은 실종되고, 의사결정은 느려지게 된다. 애자일은 기업을 실행 중심의 민첩한 조직으로 만들려는 노력이다. 실패를 두려워하기보다는 ‘실행하고(do), 빨리 실패해보고(fail fast), 그리고 무엇을 어떻게 개선해야 할지 알게 되고(learn), 다시 시도해보는(redo)’ 것이 경쟁사보다 한발 앞서 창의적인 혁신을 만들어 내는 길인 것이다.가장 관료적인 조직인 FBI가 해냈다면, 당신의 기업도 할 수 있다.
첫 번째 유형(Type 1 decision)은 되돌리기 어려운 결정이다. 일방 통행의 문을 지나고 나면 다시 이전의 모습으로 돌아오기 어렵다. 이런 의사결정은 천천히 가더라도 신중하게, 많은 사람들의 의견을 듣고 결정해야 한다.
두 번째 유형 (Type 2 decision)은 회전문 유형이다. 문 밖을 나가보고 마음에 들지 않으면 문을 다시 열고 되돌아 오면 된다. 이런 의사결정은 판단력이 좋은 임직원이, 혹은 소수의 전문가 그룹이 신속하게 의사결정을 내려서 실행해보는 편이 더 낫다.
사실 대기업이라고 하더라도 우리가 매일 내리는 의사결정의 상당수는 Type 2 유형이 훨씬 더 많다. 하지만 기업이 거대해지고 복잡해지면, 많은 경영자들은 Type 2 유형까지 포함한 모든 경영 의사결정을 신중하게 내리려고 한다.
깊은 생각 없이 위험은 무조건 회피하고, 실험 정신은 실종되고, 의사결정은 느려지게 된다. 애자일은 기업을 실행 중심의 민첩한 조직으로 만들려는 노력이다. 실패를 두려워하기보다는 ‘실행하고(do), 빨리 실패해보고(fail fast), 그리고 무엇을 어떻게 개선해야 할지 알게 되고(learn), 다시 시도해보는(redo)’ 것이 경쟁사보다 한발 앞서 창의적인 혁신을 만들어 내는 길인 것이다.가장 관료적인 조직인 FBI가 해냈다면, 당신의 기업도 할 수 있다.
