토요일 아침에 독서 모임을 마치고 약속이 없으면 별 일이 없는 한 알라딘 중고서점으로 간다. 여기는 다른 중고 서점과 달리 큐레이션이 잘 되어 있어서 즐겨 찾는다. 이래서 서점은 큐레이션이 중요하다. 최근에 출간된 책이 많은 것도 여기의 장점이다. 젊은 분들이 많이 사는 곳이라 그런가. 중고 책의 회전율이 굉장히 빠른 듯하다.
이 책은 예전에 서점에서 보고 구입해서 읽어야지 생각했던 책인데 운 좋게도 중고 서점에서 구입할 수 있었다. 책을 쓴 황지영 님은 국내 의류 브랜드에서 상품 기획 및 마케팅을 하다가 글로벌 리테일 비즈니스를 배우기 위해 유학을 경험하신 분이다. 현재는 미국에서 마케팅 전공 교수로 재직 중이다. 저자의 경험과 더불어 다양한 통계 자료와 사례가 많아서 쉽게 읽힌다.
목차만 보면 굉장히 관심이 가는 주제가 많다. 오프라인 리테일의 몰락과 모바일로의 이동, 신뢰와 예측을 더하는 소비 빅데이터 등 어떻게 보면 트랜드 코리아 시리즈와 비슷한 것 같지만 깊이는 이 책이 훨씬 깊다. 더군다가 앞으로의 리테일에서 데이터의 중요성이 강조되고 있기에 책이 두꺼웠지만 출퇴근 지하철에서 시간 가는 줄 모르고 읽었다. (데이터 읽기의 기술 이라는 책을 같이 읽었는데 데이터를 좀 더 깊게 보고 싶다면 동시에 읽는 것을 추천드린다)
2018년 기준으로 소비자들이 모바일 웹브라우저보다 모바일 앱을 사용하는 시간이 무려 7배나 많았다고 한다. (중략) 모바일 앱은 초기에 입력한 개인 정도 등이 저장되어 있기 때문에 검색에서 결제까지의 과정이 훨씬 편하다.
오프라인에서 모바일로의 이동, 41페이지
고객 데이터를 분석하다 보면 웹과 앱 데이터의 차이점을 자주 접하게 되는데 일반적으로 앱의 구매 전환율(CR)은 웹 대비 최소 2배 이상 높게 측정된다. 저자의 말처럼 앱이 체류 시간도 길고, 특히 방문당 페이지뷰 수는 웹 대비 월등히 높다. 앱을 사용하는 고객의 데이터 중 웹 대비 특이한 점이 있다면, 앱 접속 후 검색을 하는 비율이 높다는 건데 검색을 하는 방문(세션)은 그렇지 않은 방문 대비 전환율이 평균 3배 이상 높다.
검색을 한다는 것은 구입하려는 상품이 명확하게 그려진 상태다. 때문에 검색 UX가 훌륭한 서비스는 일반적으로 전환율도 높다. 그렇다면 서비스를 운영하는 입장이라면 어떤 액션을 취해야 할까. 웹 방문자를 대상으로 앱 다운로드를 유도하고 앱을 켠 고객한테는 적절한 상품을 추천하거나 푸시 제안을 하는 장치를 마련해둬야 한다. 모두가 알고 있는 내용이지만 잘하는 마케터는 드물다.
소비자가 브랜드를 비교 분석해서 구매 결정을 하는 것이 전통적인 소비자 결정 과정이라고 한다면, 앞으로는 쇼핑 비서가 그 역할을 대신할 것이다. 그러면 소비자들이 브랜드나 제품명을 기억할 필요가 줄어든다. 즉, 브랜드에 대한 인식이 단순화된다는 뜻이다.
지혜로운 쇼핑 비서의 탄생, 95페이지
책에서는 인공지능 스피커의 역할이 앞으로 중요해질 것이라고 언급한다. 미국에서는 아마존 알렉사를 통해 많은 구매가 일어나고 있다고. 국내에서도 다양한 인공지능 스피커 상품이 출시되고 있지만 아직 경험이 없어서 그런지 크게 와닿지 않는다. 이미 휴대폰 만으로도 충분히 편한 생활을 하고 있고, 아직은 스피커가 사람의 말을 제대로 해석하거나 알아듣지 못할 것이라는 불신(?)이 깔려 있어서 그런 듯하다.
여튼, 인공지능 스피커 시장은 분명히 커질 것이다. 데이터가 쌓이면 쌓이는만큼 딥러닝이 활발히 일어날 것이고, 데이터의 양에 비례해서 성능은 똑똑해지지 않을까. 기회가 된다면 한번 이용은 해보고 싶은데, 그게 언제가 될 지는 모르겠다.
한 사람을 제대로 이해하려면, 그에 대한 제대로 된 정보가 필요하다. 데이터 예측력을 높이기 위해 가장 중요한 것은 데이터 품질이다. 얼마나 정확하게 구체적인 맥락의 데이터를 쌓느냐가 관건이다. 아무리 정교하게 분석해도 재료가 되는 데이터의 품질이 나쁘면 결과는 헛다리로 이어질 수밖에 없다. 따라서 고객의 행동을 더 잘 예측하려면, 고객에 관한 더 정확한 데이터를 수집해야 한다.
이제 관건은 데이터의 품질, 107페이지
리테일의 미래에 나온 내용을 감히 요약하자면, 상품을 최저가에 합리적인 가격으로 제공할 수 있는지와 이를 빠르게 배송할 수 있는지, 옴니채널을 통해 고객에게 어디서나 동일한 경험을 제공할 수 있는지, 마지막으로 개인의 데이터에 기반하여 적절한 상품을 추천할 수 있는지 이 정도로 추려진다.
결국은 데이터가 중요하다는 얘기로 책이 마무리되는데 책에 언급된 것처럼 데이터는 정확히 쌓여야 하고, 한 사람의 행동을 연속해서 관찰 할 수 있게 연결되어야 한다. 즉, 아무리 데이터가 정확하고 많다 하더라도 연결되지 않은 데이터는 무의미하다. 정확히 말하면 가치가 떨어진다.
특정 기업에서 전용 포인트를 적립하고 사용 시 많은 혜택을 주며 권장하는건 다 이유가 있다. 기업은 남는 장사를 한다. 할인해 준 금액 대비 얻은 데이터의 가치를 높다고 판단하는 것이다. 물론 수집한 데이터를 이용하는 것은 다른 얘기지만 말이다. 데이터의 중요성이 커지면서 이를 설계하고 수집해서 분석하고 연결하는 역할을 하는 이들의 수요가 증가하고 있다. 앞으로 데이터를 모르면 자신의 가치를 높이는 데 많은 시간이 걸릴 것임은 분명하다.
앞으로 마케터는 모든 업무를 하기보다 각자의 전문 분야에서 맡은 바 역할을 하면서 협업이 필수가 되는 시대가 오지 않을까 싶다. 사실 지금도 별반 다를게 없지만앞으로는 더더욱 중요해지지 않을까. 인공지능에 맞서 살아남으려면 자동화 플랜을 설계할 수 있어야 하며, 이를 못하면 도태되거나 제자리 걸음을 하게 될 가능성이 높다.
반대로 그러한 역할을 도와주는 마케팅 에이전시가 있다면 빠른 성장을 하지 않을까. 빠르게 변하는 만큼 재밌는 세상이고, 세상의 속도를 우리가 두려워 할 이유는 없다. 인공지능과 맞서 싸우기보다는 그들이 할 수 없는 역할을 내가 할 수 있으면 된다. 여기서 승패는 갈린다.
텔레스 S, 테이셰이라 하버드대 경영대학원 교수가 쓴 '디커플링'은 기술 중심의 혁신론을 강하게 반박하는 책이다. 기술이 혁신에 미치는 영향은 생각보다 크지 않다는게 저자가 반복해서 강조한느 메시지다.
그렇다면 핵심은? 기존 기업의 고객 가치 사슬에서 약한 고리를 깰 수 있는 비즈니스 모델이다. 이를 위해 저자는 다양한 기업 사례들을 인용하는데, 베스트바이도 그중 하나다.
가전 제품 매장인 베스바이는 아마존으로 대표되는 이커머스의 등장으로 오프라인 매장에선 구경만 하고, 구매는 가격 비교를 통해 온라인에서 하는 쇼루밍에 타격을 입었다. 회사는 여러가지 방법을 대응했는데, 별반 효과가 없었다.
신임 CEO 허버트 졸리를 필두로 고위 임원들은 아마존의 공격을 막기 위해 여러 방법을 시도했다. 먼저 고객들의 쇼루밍을 차단하려 했다. 베스트바이는 온라인 업체에서는 살 수없는 독자적인 제품을 제공하고자 했다. 베스트바이만의 공유 바코드를 도입했고 심지어 쇼핑객이 매장내에서 휴대전화로 아마존과 가격 비교를 하지 못하게 주파수를 교란하는 방법까지 고려했다.
이정도만 봐도 임원들이 얼마나 절박감에 쫒기고 있었는지 알수 있다. 결국 졸리는 아마존과 맞먹는 가격 인하, 또는 최저가 보장 제도를 단행하기로 결심했다. 졸리의 말에 따르면 가격은 테이블 스테이크이다. 가격 인하는 베스트바이의 이익은 물론이고 매출 증대에도 도움이 되지 않을게 확실하다.
시행착오끝에 베스트바이가 꺼낸 든 카드는 아마존과의 경쟁이 아니라 공존이었다.
궁극적으로 졸리를 비롯한 회사 임원들이 깨달은 것은 이것이다. 베스트바이가 쇼루밍을 하고 싶어하는 고객의 욕구에 맞서는 방법이나 아마존과 정면 대결을 하는 방법으로는 이길 수 없다는 사실이다.. 유일한 해결책은 어떻게든 쇼루밍을 하는 고객, 그리고 아마존과 공존하는 길을 찾는 것이었다. 그리고 그렇게 했다.
베스트바이는 삼성전자 관계를 만나 오프라인 매장내에 삼성전자 전용 공간 설치를 제안했다. 삼성과 계약을 체결한후, 베스트바이는 서둘러 비즈니스 모델을 변경했다. 일반적인 소매 업체에서 주요 제조사의 쇼룸, 즉 전시실 역할을 하는 비즈니스로 변신한 것이다.
투자를 최소화하고 복잡한 신기술을 도입하지도 않았지만 비즈니스 모델을 바꾼 뒤 베스트바이의 수익률은 급상승했다. 2019년 기준, 베스트바이 이익의 상당 부분이 이른바 입점 수수료에서 나왔다. 주요 제조사들이 경쟁사와 떨어진 가장 좋은 매장 자리에 자사 브랜드가 돋보이도록 제품을 전시할 기회를 얻기 위해 지불하는 돈이 상당했다는 것이다.
1980년대 항공 업체간 경쟁이 심화되면서 어려움을 겪던 아일랜드 항공사 라이언에어는 저가 항공을 승부수로 띄웠다.
라이언에어는 항공기 좌석을 팔고 비용을 낮추는 방식으로 돈을 벌지않았다. 부가 요금을 부과하는 방식으로 매출을 올렸다. 항공사는 승객이 표를 예약하는 순간부터 피하거나 거부하기 힘든 추가 서비스를 제공했다. 항공권 구매 시 직불카드 및 신용카드 지급 수수료를 , 탑승 수속시에는 공항 이용료를 청구했고 짐을 부치거나 우선 탑승 같은 호화를 누리길 원하는 승객에게도 당연히 유료로 서비스를 제공했다.
또한 라이언에어는 공항 주차, 공항 라운지, 버스 및 기차 티켓, 렌터카, 호텔예약, 테마파크 티켓, 투어 및 여려 활동에 관련해서도 유료 서비스를 제공하면서 여행사 업무까지 맡아했다. 금융 서비스도 제공했다. 외화를 환전해주고, 주택 보험은 물론 심지어 생명보험도 팔았다. 탑승후에는 승객들에게 스트리밍 영화, TV프로그램을 시청하게끔 유도하거나 온라인 빙고 게임을 하고 극정, 콘서트 및 스포츠 해사 입장권을 구입하도록 권했다. 시계, 블루투스 이어폰, 라이터 등의 제품도 판매했다.
이들 사례를 통해 저자가 강조하고 싶은 메시지는 혁신은 기술이 아니라 비즈니스 모델에서 나온다는 것이다.
소비자 시장에 대해 중요하면서도 반직관적인 진실이 존재함을 환기시킨다. 많은 기업들은 혁신적인 제품 및 서비스, 그 뒤를 받쳐주는 첨단 기술이 시장 점유율을 결정하다고 추정한다.
디지털 시대의 시장에 파괴적인 혼란을 일으키고 싶다면 누구도 소유하거나 사용한적 없는 최신 기술을 손에 넣어 혁신적인 제품을 개발해야 한다고 말이다. 그러면서 이런 신념을 바탕으로 독점 기술에 대한 특허 확보를 위해 수십억 달러를 연구 개발에 투자한다. 하지만 기술은 흔히 생각하는 만큼, 대단한 해결책이 아닐 수 있다.
슈퍼마켓 시장도 마찬가지다. 기술이 아니라 비즈니스 모델이 만드는 혁신 사례들이 많다.
이글을 쓰고 있는 현재, 월마트를 제외하고 미국 내 슈퍼마켓 체인에서 가장 큰 수입원은 매장 위치에 따라 제품 진용을 달리 책정해 광고비를 받는 입점 수수료다. 상품 판매에서 나오는 이윤은 수입원 중 네번째에 불과하다. 그러니 다음에 슈퍼마켓에 갈일이 있거든 너무 놀라지 않기를 바란다. 슈퍼마켓은 그저 식료품을 들여와 중간 이윤을 붙여 판매하는 업체가 아니다. 브랜드에 대한 관심을 끌고 그런 관심을 판다는 측면에서 보면 소매 업체보다는 미디어 회사에 가깝다.
코스트코도 처음에는 제품 판매에 따른 중간 이윤에서 수익 대부분이 발생했지만 점차 양상이 바뀌었다. 코스트코가 발표한 2016년 총이익 23억5000만달러 중 회원에게 부과한 회비에서 발생한 이익이 몇퍼센트나 차지했을지 추측해 보라. 50퍼센트? 80퍼센트? 아니면 100퍼센트? 자그마치 112퍼센트다. 코스트코는 전통적인 슈퍼마켓 소매 비즈니스 모델에서는 손실을 입었지만 연회비를 통해 손실을 메우고도 남을 만큼 돈을 벌었다. 코스트코는 식료품 소매 부문에서 비즈니스 모델 혁신을 이룬 놀라운 사례라 할 수 있다.
